Telefoane: 0314 20 53 48 (RDS)
0727 867 246 (Vodafone)
0311 02 24 08 (UPC)
Fax: 0314 20 53 48 (RDS)
Email: info@intermanagement.eu
Optimizarea proceselor de achizitie
Adaugat la data de 30.04.2010

(traducere si adaptare de pe site-ul www.asq.org)
Adesea lucrurile simple creaza cel mai mare impact.
Dar s-ar putea face o schimbare in procesele de achizitie pentru fabricarea componentelor de baza, cum ar fi suruburile, am puteam obtine economii importante? am putea crestere eficienta, am reduce variatia procesului de productie?
Atunci cand o echipa multidisciplinara Six Sigma abordeaza problema, raspunsul este un  DA!

MWM Motores INTERNATIONAL este o filiala detinuta in intregime din Navistar, un important producator mondial de motoare diesel si actual lider in domeniul tehnologiei motoarelor diesel. Compania are un centru de afaceri in São Paulo, Brazilia, precum si trei fabrici din America de Sud. Compania de motoare produse gama de 2.5 la 9.3 litri si 50 - 375 CV si serveste o gama larga de piete din domeniile: agricol, industrial si naval.
Printre clientii INTERNATIONAL MWM sunt Ford, GM, Volvo, Volkswagen, New Holland, Troller si Valtra.

Accentul pe activitatile de achizitie pentru a reduce cantitatea de deseuri
MWM International utilizeaza mai mult de 400 suruburi diferite in operatiile de fabricatie, care a condus la strategii de achizitie ineficiente pentru acest produs. Deoarece suruburile sunt un produs standardizat, atat materialele cat si procese de productie sunt similare pentru intreaga gama de suruburi existente.

Liderii companiei au cautat si gasit o modalitate pentru a optimiza organizarea proceselor de achizitie pentru suruburi, reducand astfel costurile si cantitatea de deseuri.
Acest proiect de imbunatatire a fost identificat ca urmare a culturii companiei privind imbunatatirea continua, prin care personele care se ocupa de achizitii urmaresc in mod constant oportunitati de a dezvolta noi proiecte de imbunatatire.

Organizatia foloseste urmatoarele instrumente pentru a ajuta la procesul identificare a  oportunitatilor de imbunatatire:

-  “vocea” clientului, pentru a identifica cerintele clientului
-  “vocea” procesului, pentru a analizarea capabilitatii procesului procesului.
-  harta fluxului de valoare, pentru a intelege organizarea proceselor.
- FMEA - probabilitatea aparitiei erorilor si analiza eficacitatii, pentru a descoperi eventualele esecuri.
- analiza tendintei proceselor, pentru a identifica tendintele pozitive si negative.

De la inceput, echipa de imbunatatire implica toate partile interesate, atat interne si externe, in efortul de imbunatatire.
Se realizeaza cartografierea proiectului si se apeleaza la brainstorming si processmapping pentru a defini impacturile pozitive si negative asupra variatiilor proceselor.

Identificarea cauzelor  si generarea solutiilor
Proiectul de imbunatatire a inceput in august 2007 cu un grup format din 11 membri numit – “Echipa pentru progres”. Aceste persoane au fost atent selectate din cadrul anagajatiilor care au urmat stagii de formare in Six Sigma, strategii de imbunatatire a procesului etc.

Analiza cauzelor
Dupa colectarea datelor privind pretul unitar mediu de acizitie, inclusiv verificarea rolului  fiecarui membru al echipei, echipa a identificat factorii CTQ (caracteristici esentiale pentru calitate).
Postarea CTQ (caracteristici esentiale pentru calitate) pe o harta a procesului a permis echipei o mai buna estimare a incidentei fiecarui factor, precum si intelegerea caracteristicile distinctive ale factorilor in fiecare etapa, insa identificarea tuturor factorilor a fost necesar, dar s-a dovedit dificila, au fost realizate evaluari detaliate pentru fiecare activitatea.

Tabelul 1 - Gradul impact al partilor interesate asupra proiectului
Parti interesate    Gradul de impact la proiect
Departament achizitii    Mare
Departament financiar    Mare
Departament calitate    Mediu
Departament inginerie    Scazut
Departament vanzari    Scazut
Funizori suruburi    Mare
Clienti    Mare
Alti parteneri    Medius- scazut

Apoi, echipa a selectat cei mai critici factori si a efectuat o analiza mai amanuntita, cu o matrice de prioritizare, unde scorurile au fost atribuite in functie de influenta fiecarui factor in variabila de raspuns.

Cei patru factorii enumerati mai jos au fost corelati intr-o incercare de a respecta o relatie cauza-efect pentru a determina astfel cauza problemei:
- furnizorul - unii furnizori ofera avantaje competitive care afecteaza pretul final al produsului achizitionat.  
-  volumul de cumparare care au aratat o corelatie negativa cu pretul unitar.
-  specificatiile tehnice ale fiecarui surub care ar putea afecta procesul.  
-  strategia de produs pentru selectarea furnizoriilor de suruburi.

Membrii echipei proiecteaza experimente pentru a ajuta la stabilirea relatiei dintre variabila pret unitar si factorii de urmarit. Cei patru factori selectati au fost analizati cu atentie si verificati in timpul fiecarei faze de proces.
In cele din urma, a fost simulata o cotatie pentru un surub din fiecare categorie. Simularea a inclus volumele de cumparare in trei niveluri si cu patru furnizori separati. Echipa a solicitat oferte de la furnizori si a fost elaborat un model pentru  preturile unitare medii.

Ca urmare a simularilor, echipa a observat un pret unitar mare rezultat pentru achizitiile de volum scazut de la un anumit furnizor,furnizorul respectiv oferind un avantaj competitiv numai pentru volume foarte mari de achizitii; 91% din suruburi fiind cumparate de la acest furnizor.
In plus, membrii echipei de imbunatatire au descoperit ca strategia de produs nu include recomandari cu privire la achizitionarea unei anumite cantitati de produse anual.

Dezvoltarea unei solutii
Pentru a formula o solutie care ar aborda in mod eficient cauza, echipa a utilizat mai multe instrumente:
-    brainstorming,
-    analize comparative,
-    interviuri cu partile interesate, precum si
-    analiza procesului de gestionarea a deseurilor.
-    
Cu informatiile colectate prin intermediul acestor instrumente, echipa a impartit solutiile posibile in doua moduri:

1. Masurile de prevenire, concepute pentru a evita selectarea funizorilor de suruburilor care nu indeplinesc obiectivele pentru pretul unitar mediu acceptat.
2. Actiunilor corective, legate de revizuirea proceselor de cumparare pentru suruburi pentru a satisface obiectivele privind pretul unitar mediu si obiectivele privind variabilitatea porcesului de achizitie.

In continuare, prin compararea actiunilor corective si preventive echipa a estimat impactul actiunilor propuse pentru a formula o lista de solutii posibile. Din nou, lista a fost impartita in doua categorii:

1. Schimbarea furnizorului, in cazul in care obiectivul principal este dezvoltarea de noi
afaceri numai cu acei furnizori care ofera cele mai bune conditii. Propuneri comerciale pentru atingerea obiectivelor privind pretul unitar.
2. Negocierea cu furnizorii actuali pentru a ajusta preturile curente la un pret de piata.

Bazat pe solutiile identificate, echipa a urmarit actiunile cu cel mai mare sprijin din partea principalelor parti interesate, precum si acele solutii care au aratat cel mai mare impact potential asupra performantei organizatorice.

Trei metode s-au dovedit eficiente pentru definirea de solutii, inclusiv:
• Aplicarea teoriei jocurilor si comportamentul economic pentru a simula comportamentul probabil pentru cei implicati in negocierile de achizitionare a produselor.
• Analiza cu privire la impactul potential pentru fiecare solutie asupar partilor interesate.
•  Impactul estimat asupra indicatorilor performantei organizationale care sa aiba ca rezultat eliminarea sau reducerea cantatitii de deseuri.
Impreuna, aceste instrumente au ajutat echipa sa defineasca o strategie si a aleaga cele mai bune solutii.

Analiza datelor
Analizand datele colectate echipa isi da seama ca oricare dintre strategiile selectate ar crea o pierdere financiara pentru Furnizorul A. Cu toate acestea, echipa a prezis ca furnizorului A ar alege pentru a negocia pretul, mai degraba decat riscul de a pierde o parte semnificativa de afaceri in favoarea unui concurent.
Pe baza acestei analize, echipa a concluzionat cele mai bune actiuni corective au fost de a negocia cu furnizorul A.
Analizand actiunile de prevenire, echipa a dezvoltat o abordare diferita de a gestiona relatia cu furnizorii pentru a obtine cele mai favorabile conditii privind pretul unitar de achizitie.
Echipa a concluzionat si ca, in in viitor, noul motor ar trebui sa fie dezvoltat in mod direct cu furnizorul cele mai competitiv, eliminand astfel nevoia de a renegocia
preturile cu furnizorii actuali.

Despre autorul studiului:
Autorul studiului este Janet Jacobsen, a absolvit Universitatea Drake si s-a specializat in  implementarea de tehnici si metodologii specifice

 

ALTE RESURSE
Produse
Legaturi Sponsorizate
Legaturi Utile

Resurse pentru managementul firmei

Asociatia Americana pentru Calitate (ASQ), www.asq.org

Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO), www.iso.org

European Foundation for Quality Management, www.efqm.org

Asociatia de Acreditare din Romania, www.renar.ro

Autoritatea Nationalt pentru Cercetare Stiintifica si Inovare (ANCSI), www.research.ro

European accreditation, www.european-accreditation.org

Legislatie europeana www.eur-lex.europa.eu

 

 

Parteneri